Det krävs mod för att lyckas med digitalisering i en stor vårdorganisation. Ledare måste våga ta de stora besluten och stå för dem – även när det blåser. Det finns en rad aspekter att väga in och utmaningar att bemöta. I det här blogginlägget går vi igenom de viktigaste.
1. Formulera en gemensam vision och sätt mål på olika nivåer
För att lyckas med digital transformation inom en stor organisation behöver det finnas en väl förankrad vision, en gemensam målbild och mätbara delmål. Det är också viktigt att premiera, visualisera och följa upp på olika delar som rör förändringen. Ett vanligt misstag är att mängder av tid läggs på att skapa en vision och strategi kring digitaliseringen. Uppföljning av mål och incitament i det dagliga arbetet glöms ofta bort. Se även till att frigöra resurser, då omställningen kommer att kräva både tid och samt medföra kostnader.
2. Befintliga strukturer måste omformas
Som ledare ser man gärna att organisationen tar ett eget ägarskap i förändringsarbetet och att medarbetarna själva driver transformationen. Ingen chef vill behöva detaljstyra. Men för att lyckas med digital transformation krävs att tidigare strukturer förändras i grunden. Detta kommer att påverka hela organisationen. Att lägga ansvaret för förändringsarbetet längre ner i organisationen är därför omöjligt.
Ett exempel: en vårdorganisation har startat upp en ny digital mottagning, som plötsligt kan upplevas som en konkurrent till den fysiska. Om de olika enheterna inte redan från början är överens om hur de ska samverka kan det uppstå intressekonflikter som inte gynnar någon. Att säkerställa att sådana konflikter undviks är i allra högsta grad en fråga om tydlig kommunikation och ledarskap på toppnivå.
3. Det är lätt att vilja för mycket på en gång
När stora förändringar ska genomföras krävs is i magen. Det finns en risk i att springa på alla bollar istället för att fokusera på ett eller några centrala initiativ. Det är viktigt att våga prioritera och bestämma sig för att satsa på en viss sak – och göra det ordentligt! När prioriteringarna och målsättningarna för dessa är formulerade är nästa steg att utse medarbetare som ska ges mandat att driva förändringsarbetet vidare inom organisationen.
4. Den befintliga organisationen måste ritas om
Ett vanligt misstag vid stora organisationsförändringar är att missa att definiera vad som förväntas uppnås med förändringen. Risken är då att kartan ritas om efter befintliga strukturer istället för att nya möjligheter utvärderas. I vårdsammanhang handlar det om att analysera vilka möjligheter som finns för verksamheten, vårdpersonalen och patienterna. Först därefter är det läge att sätta sig vid ritbordet och bestämma hur organisationen ska vara uppbyggd. Här kan det vara värdefullt att inhämta inspiration från andra verksamheter som genomgått liknande förändringsarbete.
5. Utmaningar i mellanskiktet
Det räcker inte att högsta ledningen och personal längre ner i organisationen är peppade och intresserade av att genomföra en förändring. Det gäller att även få med sig mellancheferna. Dessa kan ibland känna sig hotade eller obekväma för att de inte är tillräckligt insatta i det nya eller inte upplever att de har fått rätt förutsättningar. Här krävs ett tydligt ledarskap och målbilder för att undvika att processen drar ut på tiden eller rent av stannar av innan den ens har börjat.
Och sist men inte minst – visa mod och fira framgångar!
Högsta ledningen måste våga ta beslut och stå för dem även när det blåser. Genom digitaliseringen skapas möjligheter till stora förändringar. Men för att inte missa tåget gäller det att komma igång och inte börja överkomplicera. Börja i liten skala, testa och lär. Involvera de som verkligen vill vara med och driva förändring och som har starka röster i organisationen. Men glöm inte bort att inkludera de personer som känner oro.
Missa inte heller att tillgodose verksamheternas behov genom att delegera mandat och erbjuda tillräckligt med resurser för att omställningen ska kunna genomföras. Högsta ledningen måste stå för och poängtera vikten av förändringen. Man behöver frigöra resurser och se till att organisationen inte fastnar i de gamla arbetssätten. Lyft interna hjältar – de som är med och driver förändringen – och att fira och kommunicera framgångar istället för att fokusera på det som skaver. Inkludera även övriga i verksamheten och bjud in dem för att ta del av det som händer. Och glöm inte att dela med er av den positiva feedback ni får från patienterna, så att alla kan se vilka värden som kan skapas genom de nya arbetssätten.
Vill du veta vad man bör tänka på för att förankra breddinförandet längre ner i organisationen? Läs vårt blogginlägg!
