10 tips för breddinförande av digital vård i en stor vårdorganisation

Inledning

Arbetar du inom en stor vårdorganisation som testat på ett nytt digitalt verktyg i pilotprojekt för en eller enstaka verksamheter? Härligt att höra, att börja i liten skala för att testa nya verktyg och nya arbetssätt är ett väldigt bra sätt att komma igång med digital transformation.

Men för större vårdorganisationer är slutdestinationen sällan ett lyckat införande i en enskild verksamhet, utan i ett brett införande där flera, eller kanske rentav alla, verksamheter ska ingå. Och det är egentligen först nu det verkliga förändringsarbetet börjar.

Den här guiden är skriven för dig som vill ha tips och råd kring hur man lyckas med breddinförandet. Du kommer bl.a. att kunna läsa om:

• Vad ni bör tänka på innan ni börjar
• Tips vid inköp/upphandling
• Vanliga utmaningar på vägen
• Vikten av mätbara mål
• Hur ni får med er organisationen

Trevlig läsning!

Vad krävs för att genomföra ett lyckat breddinförande av ny teknik?

Innan vi djupdyker i vad som krävs för att lyckas med införandet av nya digitala verktyg i en större organisation är det viktigt att komma ihåg: digitalisering och ny teknik är inte målet utan möjliggöraren! Därför är det centralt att först identifiera vilka problem ni vill lösa och vad ni vill åstadkomma med införandet. Vilka processer vill ni förbättra och/eller effektivisera med de nya verktygen? Vilka verksamheter kommer beröras? Utöver detta finns det några andra viktiga saker att beakta.

Undvik ”pilotdöden”

Innan en större vårdorganisation påbörjar ett breddinförande av ny teknik har tekniken troligtvis testats i en pilot i en eller ett par verksamheter inom organisationen. Det är ofta från det utgångsläget som projektet startar. Utfallet från piloterna har visat positiva resultat och nu vill man ta nästa steg. Men även om man säkrat budget för piloten, har man inte alltid säkrat resurserna som krävs för att ta nästa steg. Detta gör att projektet ofta startar i en inköpsprocess – för offentliga vårdgivare inte sällan i en upphandling. Fördelen med att ha kört en pilot eller ett isolerat projekt i delar av verksamheten är att man förhoppningsvis fått en viss klarhet i vilka utmaningar man vill lösa och vilken teknisk lösning som kan hjälpa organisationen att lyckas med detta. Ändå är det ofta här som planen på ett breddinförande tar ett abrupt stopp. Det kan bero på flera saker, men inte sällan handlar det om att man missat att ta höjd för breddinförande när man startade pilotprojektet. För att undvika den s.k. ”pilotdöden” är det viktigt att börja fundera över nästa steg redan när man börjar testa nya arbetssätt med hjälp av ny teknik.

Att tänka på inför inköp och/eller upphandling

För att lyckas med införandet ny teknik i bred skala är det viktigt att de som förväntas använda systemet får en positiv upplevelse från dag ett. Det kommer att finnas nog med andra utmaningar och ni vill inte hamna i ett läge där tekniken blir en bromskloss. Ni har förmodligen samlat en del insikter efter pilotprojektet som kan vara till nytta nu när flera verksamheter ska kopplas på. Utvärdera därför noga hur tekniken ni använt i piloterna upplevts av vårdpersonal och patienter, men undersök också hur väl pilotens resultat stämmer överens med de mål ni satt upp för en bredare utrullning i organisationen. Dessa resultat kan sedan ligga till grund för en kravlista för inköp/upphandling.

Men kom ihåg – den viktigaste framgångsfaktorn i ett breddinförande är inte tekniken utan organisationsutveckling och förändringsvilja. Det är därför oerhört viktigt att analysera och förstå vad ett breddinförande kommer att innebära för olika delar inom organisationen. Ni behöver ta höjd för detta redan i inköpsprocessen, så att ni inte senare hamnar i ett läge där ni inte har tillräckligt med muskler för att möjliggöra omställningen. Och slutligen, då förändringsledning är centralt för att lyckas är det också viktigt att den leverantör som ska hjälpa er med breddinförandet har rätt kompetens och erfarenhet att göra just detta. Även här är det viktigt att ställa rätt krav från början.

Ledarskap, mandat och resurser

För att lyckas med en transformation som kommer att påverka större delen av organisationen är det viktigt att säkra rätt mandat och resurser från dag ett. Få organisationer lyckas spara sig igenom en transformation, istället kommer det åtminstone inledningsvis att kräva såväl kostnader som merarbete. Men med rätt målsättningar, tålamod och uthållighet kommer ni med tiden att kunna hämta hem dessa investeringar.

Lika viktigt är det att välja rätt personer för att leda förändringsarbetet och ge dem rätt förutsättningar för att lyckas. Allt kommer inte att kunna förutses från början. De som leder arbetet måste ges utrymme att arbeta agilt under processens gång, och de måste även få lov att misslyckas. Det kanske kan kännas skrämmande att inte ha full insyn och kontroll, men om ni satt tydliga mål som ni löpande stämmer av är ett iterativt arbetssätt alltid att föredra. Det är viktigare att ni kommer igång än att allt sker perfekt och enligt plan för början.

Involvera första linjens chefer

Det finns en central grupp som absolut inte bör glömmas bort vid ett breddinförande – första linjens chefer! För att kunna få till en förändring på verksamhetsnivå är det framför allt de som behöver få förståelse för varför förändringen måste ske och samtidigt få de verktyg de behöver för att lyckas. De behöver också få tydligt kommunicerat vilka vinster transformationen förväntas medföra, framför allt på längre sikt. Här är det viktigt att kunna visa på vilka värden förändringen kan skapa både för verksamheten, personalen, patienterna och slutligen chefen själv.

Premiera interna hjältar

För att få verksamheterna att komma igång och börja testa de nya arbetssätt som tekniken möjliggör är det också viktigt att identifiera andra personer inom respektive verksamhet som kan stötta vid införandet. Ofta är det personer som är förändringsbenägna och nyfikna på ny teknik, men det kan också vara medarbetare som är starka interna röster. Genom att få dem att förstå värdet av transformationen kan införandet både underlättas och påskyndas. Skapa sedan forum där verksamhetsambassadörerna kan mötas över verksamhetsgränserna för att inspirera och stötta varandra.

Utbilda, utbilda och utbilda igen – och sedan en gång till

När man för in ett nytt system eller nya arbetssätt erbjuds användarna ofta en utbildning vid ett tillfälle. Men förändring kräver nötning och att förändra beteenden kan ta upp till 300 dagar. Lägg därför upp en plan för hur ni ska utbilda personalen och framför allt första linjens chefer så att de känner sig trygga med de nya sätten att arbeta och kan hantera systemen och eventuella frågor som uppstår. Ta höjd för att samma personer behöver utbildas vid flera tillfällen, följ upp och säkra att de nya verktygen också faktiskt används på det sätt som ni beslutat om.

Att lyckas med den interna marknadsföringen

Internkommunikation är en utmaning inom de flesta organisationer, och i en stor organisation blir utmaningen ofta ännu större. Men det är otroligt viktigt att hela organisationen kontinuerligt informeras om projektets framgång för att fler verksamheter ska vilja komma igång. Se till att ha avsatt resurser och budget för att lyfta goda exempel – verksamheter som tidigt hoppat på tåget och som nu kan berätta om sina upplevelser. Låt gärna verksamheterna själva berätta om vilka värden den nya tekniken och arbetssätten har skapat, både för personalen och patienterna. Detta skapar inte bara stolthet hos de enskilda verksamheterna – det kan även inspirera andra att våga ta klivet när de ser att det inte behöver vara så svårt. Involvera om möjligt även patienter och undersök om de vill berätta om sina upplevelser. Om patienter kan vittna om att förändringarna har underlättat deras kontakt med vården är det ett kvitto för att ni skapar värde i hela kedjan.

Lyft fram era framgångsberättelser

Precis som med individer finns det verksamheter som är mer eller mindre benägna att ta till sig ny teknik och nya arbetssätt.

För att inte bromsa utrullningen och snabbt kunna visa på goda exempel är det bra att inledningsvis fokusera på de verksamheter som tidigt visar intresse och se till att de kommer igång. Säkerställ att ni har tillräckligt med resurser och mandat att hjälpa dem att lyckas, och glöm inte att bort att fira framgångarna för att bygga den interna stoltheten som leder till engagemang och motiverade medarbetare. Ställ inte för hårda krav i början utan låt verksamheterna testa sig fram för att se hur de kan nyttja tekniken för att skapa bäst värde. Finns det osäkerhet hos enskilda medarbetare? Låt dem få testa systemet i slutna miljöer med kollegorna. Genom att testköra några gånger i en trygg miljö skapas mindre oro för de skarpa situationerna.

Vikten av en tydlig målbild

När ni har byggt era interna success stories är nästa steg att få med sig fler verksamheter. Undvik dubbla budskap och var tydliga med vad som förväntas. Osäkerhet uppstår där det finns flera möjliga vägval och detta kan försvåra breddinförandet. Har ni t.ex. tagit beslut att använda ett visst system för specifika uppgifter, se till att vara tydliga med att det är det beslutet som gäller. Sedan kan olika verksamheter behöva mer eller mindre tid för omställningen. Uppmuntra de som vågar ta steget och inspirera de som är avvaktande, t.ex. genom att bjuda in till studiebesök hos de verksamheter som kommit igång.

Följ upp och utvärdera – men framför allt: VÅGA!

Det är svårt, eller rentav omöjligt, att lyckas med ett breddinförande om man inte tar de första stegen och börjar använda de verktyg som finns tillgängliga. Därför krävs såväl mål som uppföljning på målen. För om alla ska förstå värdet av verktyget måste man också se till att det används! Verksamheternas mål bör vara förankrade och i enlighet med organisationens mål.

Ett exempel: En stor vårdorganisation har satt som mål att 30 % av alla patientmöten ska vara digitala inom 2 år. Beroende på vilket uppdrag respektive verksamhet har kommer de behöva se över sina verksamhetsmål för att styra mot det övergripande målet. Vilka möten kan ske digitalt i just den verksamheten? Här gäller det att ge verksamheterna möjlighet att tänka utanför boxen. Kanske ska inte det första patientmötet ske digitalt, men däremot nästa uppföljningsmöte? Eller så kan det vara precis tvärtom – man inleder med ett digitalt möte för att stämma av behoven och ses fysiskt i nästa steg. Ny teknik skapar nya möjligheter som behöver utforskas och utvärderas.

Ett breddinförande kräver därför ett modigt ledarskap, en klar strategi, utmanande mål och en inställning att verksamhetsutvecklingen behövs.